Анализ процессов ликвидаций, реорганизаций коммерческих банков в РФ

Остановимся более подробно на такой причине, как различие корпоративной культуры. Большинство (85%) руководителей организаций-участников неудачных слияний назвали в качестве главных причин неуспеха недооценку различия в системах управления и сложности объединения разнородной корпоративной культуры. Корпоративная культура относится к категории неосязаемых активов и формируется в процессе развития организации на основе определенных ориентиров для персонала. Рассматривать реорганизацию в форме слияния или присоединения как простое, механическое суммирование активов и пассивов двух организации — большая ошибка. Любая организация, в том числе кредитная, — это прежде всего люди, объединение которых проходит намного труднее, чем объединение бухгалтерских проводок.

Управление процессом реорганизации следует начинать с диагноза корпоративной структуры. В случае слияния или присоединения возрастает потребность в формулировании единых, общих культурных ценностей. При сохранении самостоятельного статуса, когда создается дочерняя компания, появляется необходимость выравнивания культурных ценностей. Поэтому австрийский экономист А. Шмоль подчеркивает, что по ряду причин требуется открытый обмен информацией еще до начала реорганизации. Например, сотрудники хотят знать о выгодах, которые они получат в результате реорганизации. Немаловажным моментом при этом являются аргументы менеджмента в пользу реорганизации с точки зрения экономической и стратегической необходимости. С этой целью должны проводиться открытые обсуждения с персоналом банка таких вопросов, как гарантии занятости, новые назначения, потребность в повышении квалификации. Нередко, как отмечалось в предыдущей главе, покидают банк наиболее квалифицированные люди, которые предпочитают стабильность нововведениям. Особое внимание при работе с персоналом менеджмент банка должен уделять тому, какие возможности в случае реорганизации банка открываются перед каждым сотрудником. При осуществлении мероприятий по сокращению персонала руководство банка должно заранее сообщить о предполагаемых сокращениях (досрочный выход на пенсию, новые рабочие места, программы по выплате выходных пособий), что позволит морально поддержать увольняемых сотрудников. В результате новая организационная структура должна представлять собой синтез всего лучшего, что было присуще культуре обеих кредитных организаций.

Кроме активной работы с персоналом банку, планирующему реорганизацию, не меньше внимания следует уделить владельцам, взаимоотношениям с органами надзора, общественности, прессе и, что особенно важно, клиентам. Как и сотрудники, лучшие клиенты будут стремиться покинуть банк, если его будущее покажется им неопределенным. Зачастую и зарубежные, и российские банкиры используют такой метод работы с клиентами, как направление писем с информацией о предполагаемых переменах в связи с предстоящей процедурой реорганизации и указанием того, как это может отразиться на их интересах и какие выгоды может принести.

Не менее важной проблемой реальных слияний могут стать издержки процесса. Основные расходы участников придутся на оплату аудиторов, оценщиков. К этому нужно добавить расходы на реорганизацию аппарата управления, унификацию учета и контроля и т.д. Из мирового опыта известно, что затраты на слияние достаточно велики и нередко достигают 25% суммы сделок.

Правовые проблемы существуют и при ликвидации коммерческих банков. В некоторых судебных делах проблемы ликвидации могут заключаться в том, что в отношении отсутствующих кредитных организаций арбитражный суд уже выносил решения о ликвидации. Как правило, обязанности по ликвидации таких банков возлагались на их учредителей. Однако эти решения не исполнялись, поскольку установить местонахождение учредителей невозможно (по фактическим и юридическим адресам они отсутствуют).

Исполнительные листы по таким делам в лучшем случае могли поступить в службу судебных приставов, где и оставались без движения или выносились постановления о невозможности исполнения этих документов. Однако чаще всего исполнительные листы, выданные в соответствии с решениями о ликвидации, просто нельзя найти в силу того, что они утеряны на разных стадиях их исполнения.

В этой связи Банк России, как уполномоченный орган в соответствии со ст.ст. 23.1-23.4 ФЗ "О банках и банковской деятельности", пп. 4 п. 1 ст. 50.4 ФЗ "О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций", должен обращаться в арбитражный суд с заявлением об изменении способа и порядка ликвидации кредитной организации и представлять кандидатуру ликвидатора, соответствующую требованиям ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)"; об арбитражных управляющих, ФЗ "О банках и банковской деятельности", иных нормативных актов.

Рассмотрим конкретную ситуацию. Федеральный арбитражный суд Московского округа отменил решение и постановление судов первой и апелляционной инстанций по делу о ликвидации КБ "Интерпартнер" по заявлению Банка России об изменении способа и порядка исполнения решения арбитражного суда о ликвидации названной кредитной организации. При этом суд исходил из следующего. В обоснование своего заявления Банк России указал, что до настоящего времени решение арбитражного суда не исполнено — процедура ликвидации банка не завершена.