Банковский маркетинг: проблемы и перспективы

Иногда со службой маркетинга работают зампреды, курирующие это направление. В других случаях фактическими руководителями маркетологов могут быть помощники или советники главы правления, что вносит некоторую сумятицу в иерархию управления банка.

Уровень затрат на маркетинг должен быть не ниже, чем определенный процент от полученного дохода, а не прибыли банка. Впрочем, даже выделенные средства иногда тратятся неэффективно. Например, один крупный банк захотел изучить с помощью исследовательской компании некий имиджевый вопрос. Необходимо было выяснить, как ассоциируют потребители банковских услуг наименование этого банка с названием другого, регионального, банка, который даже априори не мог быть конкурентом первому. Цель исследования — изучить ассоциации потребителей с возможной подачей судебного иска за нарушение интеллектуальных прав.

Проведенные исследования показали, что никаких существенных ассоциаций потребители не имеют. Впрочем, исход дела можно было предугадать, даже учитывая разность масштабов. По факту исследования никаких решений не было принято, а немалые средства были потрачены напрасно.

Следующий пример. Один средний банк решил создать полноценный колл-центр и оптимизировать сайт. Маркетологи озвучили необходимые суммы инвестиций в данные проекты. По прошествии двух лет можно утверждать, что ни планируемого колл-центра, ни вразумительного сайта так и нет. Ситуация объясняется тем, что необходимые затраты превысили ту сумму, которую руководство банка хотело выделить на эти цели, минимум в 7-8 раз.

Уровень квалификации банковских маркетологов оставляет желать лучшего. Перед банковским специалистом ставятся разносторонние задачи, требующие знаний во многих сферах, и сложно найти человека, который одновременно хорошо разбирался бы в вопросах экономики, знал банковские продукты, сферу рекламы и маркетинга, брендинг, стратегическое планирование, технологии продаж, имел аналитические способности, знал статистические программные продукты и при этом готов был работать в консервативной и достаточно бюрократизированной среде. «Банковский маркетолог, — считает Александр Дмитрук, — это человек, который должен обладать специфическим образом мышления — быть «креативным аналитиком», иметь незаурядные организаторские и управленческие навыки».

Александр Полищук уверен, что маркетинг-менеджеру важно сохранить свежесть мышления, стремление к креативности и созиданию.

Как видим, банкиры сходны во мнении, что одних маркетинговых знаний не всегда достаточно, необходимо еще применять в работе творческий подход, уметь анализировать ситуацию, быстро реагировать на изменившиеся обстоятельства.

Зачастую кадры в банках подбираются, что греха таить, по родственным и дружеским признакам. И это также может негативно отражаться на работе. Не стоит злоупотреблять и набором «перспективной» молодежи, следует соблюдать разумный баланс между опытными сотрудниками и молодыми специалистами.

Опыт маркетологов из других сфер экономики не всегда применим в банковской практике. Дело не только в высокой цене ошибок в предоставленных руководству банка аналитических выводах или маркетинговых просчетах, но и в самой специфике банковского рынка, которая состоит в многообразии банковских продуктов, необходимости четкого понимания разносторонних потребностей клиентов и т. п.

Определенная часть проблем банковского маркетинга лежит и в кадровой плоскости, в частности, в текучести персонала, особенно управленческих кадров, что весьма негативно влияет на эффективность работы маркетингового подразделения.

Исправить ситуацию могут система мотивации (реальная привязка фонда оплаты труда к достижению поставленных результатов) и программа повышения квалификации персонала.

Общее решение проблем банковского маркетинга в отдельно взятом банке лежит в пределах компетенции топ-менеджеров, которые и принимают ключевые решения. На примере крупных украинских банков можно судить о том, что приоритет все больше склоняется в пользу профессионализма кадров и адекватного обеспечения работы маркетингового подразделения. Средним и мелким банкам для успешного выживания в условиях конкуренции еще предстоит сделать выбор в пользу реорганизации маркетинговой деятельности для повышения ее эффективности. В противном случае им придется отдать свою часть рынка более расторопным и дальновидным конкурентам.